Wie ein Messe- und Veranstaltungshaus sechs Insellösungen zu einem System zusammenführte
Ein Veranstaltungs- und Messeunternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden hatte in jeder Abteilung eigene Software und dazwischen kaum Schnittstellen. Kundendaten lagen verstreut, kritische Abläufe liefen über Umwege. In zwölf geförderten Monaten kam eine branchenspezifische ERP-Lösung ins Haus, die Ressourcenplanung, Räume, Termine, Kosten, Arbeitsplanung, Zeiterfassung und Rechnungslegung zusammenführt. Getragen wurde die Einführung von Interviews, einem Mitarbeiterbeirat und offenen Digitalisierungswerkstätten. Die technischen Ziele wurden erreicht. Was danach daraus geworden ist, wissen wir nicht. Kurz nach Projektende wechselte die Geschäftsführung.
Das Unternehmen auf einen Blick
- Branche
- Veranstaltungs- und Messewirtschaft
- Unternehmensgröße
- rund 50 Mitarbeitende, davon etwa 25 direkt betroffen
- Region
- Brandenburg
- Projektdauer
- 12 Monate
- Förderung
- Landesförderprogramm Brandenburg zur Digitalisierung
Auf Wunsch unserer Kunden nennen wir keine Firmennamen. Alle Angaben zu Vorgehen und Ergebnissen stammen aus der offiziellen INQA-Projektdokumentation.
Womit das Unternehmen zu uns kam
Ein Haus für Veranstaltungen und Messen, rund 50 Mitarbeitende, über Jahre gewachsen. Jede Abteilung hatte sich irgendwann die Software besorgt, die ihr eigenes Problem löste. Jede davon funktionierte.
Zusammen funktionierten sie nicht. Schnittstellen gab es kaum, Kundendaten lagen über mehrere Systeme verstreut, und die kritischen Abläufe hielten nur, weil einzelne Leute die Umwege im Kopf hatten. Über Abteilungsgrenzen hinweg war jede Auskunft eine Frage an Personen.
Jede einzelne Baustelle wäre für sich lösbar gewesen. Zusammen ergaben sie ein Steuerungsproblem: Das Haus konnte nicht mehr verlässlich sehen, was in ihm vorging, und war in wichtigen Fragen handlungsunfähig.
Was erreicht werden sollte
Ein System sollte die Einzellösungen ablösen und die Kernprozesse tragen: Ressourcen, Räume, Termine, Kosten, Arbeitsplanung, Zeiterfassung und Rechnungslegung an einer Stelle statt in sechs.
Das zweite Ziel wog genauso schwer. Die Einführung sollte von den Leuten getragen werden, die danach damit arbeiten. Ein System, das an den realen Abläufen vorbei konfiguriert wird, wird hinterher umgangen.
Woran konkret gearbeitet wurde
Aus den Interviews ergaben sich sechs Baustellen.
- 01
Einheitliche Reservierungslogik
Verschiedene Veranstaltungsorte wurden nach verschiedenen Regeln belegt.
- 02
CRM
Es gab keines. Kundendaten lagen dort, wo sie zuerst entstanden waren.
- 03
Elektronische Beschilderung
Besucherführung im Haus, bis dahin ohne System.
- 04
Zentrale Verwaltung der Werbedisplays
Displays wurden einzeln bespielt statt aus einer Hand.
- 05
Aussagekräftiges Controlling
Zahlen waren vorhanden, aber nicht zusammenführbar.
- 06
Eingangsrechnungsfreigabe
Der umständlichste Prozess im Haus, und der mit den meisten Beteiligten.
Wie wir gearbeitet haben
Am Anfang standen Gespräche, nicht Software. Erst verstehen, wie die Abläufe wirklich laufen, dann entscheiden, was sie ersetzt.
1. Arbeitsphase
Verstehen, was wirklich läuft
- Ziel
- Die realen Prozesse kennen, nicht die dokumentierten.
- Vorgehen
- Interviews mit Schlüsselpersonen aus allen betroffenen Bereichen. Parallel entstand ein Beirat aus betroffenen und interessierten Mitarbeitenden, als Rückkanal für alle, die sich nicht direkt an die Berater wenden wollten. Dazu kamen offene Digitalisierungswerkstätten, in denen Mitarbeitende ihre Digitalisierungsschmerzen benennen konnten.
- Ergebnis
- Die sechs Baustellen waren benannt und priorisiert. Und es gab einen Weg, auf dem Kritik das Projekt erreichte.
- Erkenntnis
- Die offenen Werkstätten wurden deutlich weniger genutzt als erhofft. Die Beteiligung trug der benannte Beirat, nicht das offene Angebot.
2. Arbeitsphase
Auswählen und beschaffen
- Ziel
- Ein System finden, das die sechs Baustellen zusammen bedient statt einzeln.
- Vorgehen
- Ausschreibung und Anbietergespräche für eine branchenspezifische ERP-Lösung. Die Wahl fiel auf KOKOS.event.
- Ergebnis
- Beschaffung abgeschlossen, Software und Hardware ausgewählt.
- Erkenntnis
- Die Ausschreibungsprozesse waren zeitfressend und kollidierten laufend mit den internen Abstimmungsrunden. Geholfen hat nur: dranbleiben, flexibel bleiben, eng mit den möglichen Anbietern reden. „Überwunden" wäre zu viel gesagt. „Gehändelt" trifft es besser.
3. Arbeitsphase
Einführen und begleiten
- Ziel
- Das System in den Betrieb bringen und die Organisation mitnehmen.
- Vorgehen
- Schulungen, Auftritte auf Betriebsversammlungen, um die Projektziele zu erklären, laufende Kommunikation mit den Beteiligten. Die Widerstände haben wir dabei angesprochen statt umgangen. Der hausinterne IT-Administrator war skeptisch gegenüber der Cloud-Lösung, also haben wir ihn eng eingebunden. In der Leitungsebene gab es die Haltung „läuft doch alles ganz gut". Dort haben wir nicht die Fehler des Alten aufgezählt, sondern gezeigt, was mit dem neuen System möglich wird, und früh zugesagt, dass es die Budgets nicht zusätzlich belastet.
- Ergebnis
- Alle Systeme beschafft, Software eingeführt, Hardware installiert.
- Erkenntnis
- Der Administrator hatte fachliche Gründe für seine Skepsis. Die Leitungsebene reagierte auf Möglichkeiten, nicht auf Fehlerlisten. Widerstand war in beiden Fällen Information.
Was dabei herausgekommen ist
Nach zwölf Monaten, der Laufzeit, die das Förderprogramm vorgab, waren die technischen Ziele erreicht: alle Systeme beschafft, Software eingeführt, Hardware installiert. Die Voraussetzungen für deutlich bessere Prozesse standen.
- Insellösungen in ein System überführt
- 6Insellösungen in ein System überführt
- Mitarbeitende im Haus, davon ~25 direkt betroffen
- ~50Mitarbeitende im Haus, davon ~25 direkt betroffen
- Monate von den Interviews bis zum Rollout
- 12Monate von den Interviews bis zum Rollout
- Beirat als dauerhafter Rückkanal aufgebaut
- 1Beirat als dauerhafter Rückkanal aufgebaut
Ein System statt sechs Insellösungen
Ressourcenplanung, Räume, Termine, Kosten, Arbeitsplanung, Zeiterfassung und Rechnungslegung laufen in einer branchenspezifischen ERP-Lösung zusammen.
Eine Beteiligungsstruktur, die das Projekt überdauert
Der Mitarbeiterbeirat war als dauerhafter Kanal angelegt, über den Kritik die Entscheidungsebene erreicht.
Widerstände bearbeitet statt übergangen
Der interne IT-Administrator wurde vom Bedenkenträger zum Beteiligten. Die skeptische Leitungsebene trug die Einführung mit.
Eine ehrliche Grenze
Was aus den geschaffenen Voraussetzungen wurde, können wir nicht belastbar sagen. Das Beratungsbudget war aufgebraucht, und kurz nach Projektende kam ein neuer Geschäftsführer ins Haus, der Entscheidungen seines Vorgängers nicht mittragen wollte. So ist Organisationsentwicklung: Die beste Technik und die beste Begleitung stoßen an ihre Grenzen, wenn sich die Führung ändert.
Was wir daraus mitgenommen haben
Drei Erkenntnisse, die wir in vergleichbaren Projekten wiedersehen:
- In fragmentierten Systemen braucht es beides: die richtige Technik und die richtige Begleitung. Die passende Software ohne Begleitung wird umgangen. Die beste Begleitung ohne funktionierende Technik ändert nichts an den Umwegen.
- Technische Fachberatung gehört früh an einen spezialisierten Partner delegiert. Sonst verdrängt die Technik die Organisationsentwicklung, schlicht weil sie lauter ist und härtere Termine hat.
- Ein offenes Angebot ist noch keine Beteiligung. Die Digitalisierungswerkstätten standen allen offen und wurden wenig genutzt. Getragen hat der benannte Beirat.
Häufige Fragen zu diesem Projekt
Wie lange dauert ein solches Projekt?
In diesem Fall zwölf Monate, begrenzt durch das Förderprogramm. Diese Grenze war spürbar: Sie reichte für die Einführung, nicht mehr für die Begleitung der Wirkung.
Lief das über INQA?
Nein. Dieses Projekt wurde über ein Digitalisierungsprogramm des Landes Brandenburg gefördert. Am Vorgehen ändert das wenig, an den Rahmenbedingungen einiges: andere Laufzeit, andere Berichtspflichten, andere Förderquote als beim INQA-Coaching.
Warum ist dieses Praxisbeispiel anonymisiert?
Weil die Freigaben des Kunden und des damaligen Projektpartners nicht vorliegen und die ausführende Gesellschaft inzwischen aufgelöst wird. Vorgehen und Erkenntnisse sind davon unberührt, nur die Namen fehlen.
Braucht ein Unternehmen dafür eine eigene IT-Abteilung?
Dieses Haus hatte einen internen IT-Administrator, und der war zunächst einer der Skeptiker, besonders gegenüber der Cloud-Lösung. Genau deshalb haben wir ihn eng eingebunden. Vorhandene IT-Kompetenz ist kein Hindernis, sondern der wichtigste Verbündete, vorausgesetzt man nimmt ihre Bedenken fachlich ernst.
Wie geht ihr mit Führungskräften um, die sagen „läuft doch alles ganz gut"?
Nicht mit einer Liste dessen, was nicht läuft. Wir zeigen, was das neue System ermöglicht und vorher nicht ging, und wir klären früh, dass es das Budget der Bereiche nicht zusätzlich belastet. Die meisten Vorbehalte auf Leitungsebene sind Ressourcenvorbehalte.
Ist dieses Praxisbeispiel auf andere Branchen übertragbar?
Das Vorgehen ja, die Software nicht. Eine branchenspezifische ERP für die Veranstaltungswirtschaft hilft anderswo wenig. Übertragbar ist die Reihenfolge: verstehen, wie die Prozesse wirklich laufen, die Beteiligungsstrukturen bauen, dann das System auswählen. Wer mit der Softwareauswahl beginnt, konfiguriert die alten Umwege nach.